Qualche spunto per parlare di Smart Working
Come per ogni tema anche lo Smart Working è diventato oggetto di tifoseria: c’è la fazione che dice “impossibile non farlo: solo da remoto” e l’altra all’opposto “giammai: si lavora solo in presenza”. Credo che entrambe le fazioni estremiste siano nel torto e che si debba considerare lo Smart Working (inteso in senso esteso) come uno strumento da usare all’interno di una strategia precisa.
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In queste primissime righe abbiamo già dato alcuni spunti importanti che consentono di valutare meglio il discorso.
Innanzitutto lo Smart Working è uno strumento e, come tale, ha aspetti positivi, negativi, punti di forza, debolezza, aree di applicazione etc. La stessa cosa si può dire del lavoro in Presenza o degli approcci Ibridi.
Se questa modalità di lavoro è uno strumento deve essere scelta sulla base di una strategia aziendale (che non può essere “non mi piace non vedere le persone”), di un contesto specifico e di una valutazione appropriata. Su questo punto a me piace una frase
The essence of strategy is choosing what not to do
Michael Porter
Non è scritto da nessuna parte che di debba lavorare in presenza o che si debba lavorare da remoto: è fondamentale essere consapevoli delle possibilità e decidere cosa perseguire e cosa invece non fare. Andiamo ora a parlare nello specifico di questi due strumenti: il lavoro in presenza e il lavoro da remoto.
Tra lavoro in presenza e remoto
Ci sono ormai numerose esperienze di successo di lavoro da remoto: come non citare Automattic (dato che siamo su WordPress), Zapier, Gitlab come casi noti (ma la lista è estremamente lunga). Abbiamo un sacco di bibliografia e indicazioni su come funziona, come realizzarla e i problemi. D’altra parte conosciamo anche molto bene il lavoro in presenza, i suoi punti di forza e le sue criticità.
Prima di passare a un’analisi di dettaglio possiamo dire che il lavoro da remoto richiede una maggior organizzazione da parte dei team (e in generale dell’impresa) mentre il lavoro in presenza consente oggi una maggior velocità per i team. Altro aspetto generale è che per le imprese che nascono “full remote” l’organizzazione è più semplice rispetto alle aziende che devono poi transitare dalla presenza al remoto.
Considerazioni sul lavoro da remoto
Come già detto è possibile avere imprese che funzionano bene e che hanno una buona cultura con persone che lavorano da remoto.
Tra i vantaggi di questa modalità sicuramente abbiamo :
- un abbattimento delle barriere geografiche con la possibilità di attingere a persone e talenti di tutto il mondo;
- una gestione del lavoro per obiettivi più che per tempo con un conseguente elasticità per la gestione del tempo lavorativo/personale;
- un risparmio sui tempi di trasporto e un minor uso dei mezzi di trasporto.
Tra gli svantaggi possiamo invece elencare come elementi principali:
- necessità di una forte organizzazione (struttura, processi e strumenti) per tutte le attività;
- comunicazione e feedback meno veloci rispetto alla presenza;
- la cultura è costruita e non avviene casualmente;
- selezionare persone con una predisposizione adatta a questa modalità;
- potenziali differenze tra dipendenti in aziende che hanno produzione e amministrazione;
- gestione di contratti e stipendi in varie parti del mondo.
Questi sono alcuni elementi generali non collegati a disfunzioni (o antipattern) particolari come “da casa mi interrompono meno e lavoro di più”. In questo caso non è un problema del lavoro in presenza, ma delle modalità con le quali è stato implementato il lavoro in ufficio (tant’è che alcune persone negli ultimi anni hanno iniziato a vivere all’interno di Zoom o Webex o altri sistemi perché si è tentato di replicare quella modalità).
L’elemento più interessante (e complicato) del lavoro da remoto è sicuramente la sua organizzazione: un lavoro asincrono (che non richiede la presenza degli interlocutori in contemporanea) richiede la definizione delle modalità di lavoro e una organizzazione dei processi molto maggiore rispetto a quanto sia necessario per un lavoro in presenza (che è mediamente sincrono). Da questo punto c’è un grosso lavoro sulle modalità di lavoro e la definizione di cosa può essere sincrono e cosa asincrono.
Sul punto della comunicazione e feedback riprendiamo per un secondo i principi dell’Agile Manifesto
The most efficient and effective method of conveying information to and within a development team is face-to-face conversation
Principles behind the Agile Manifesto
Non si dice che è l’unico modo, ma che è il più efficiente: in presenza posso verificare e parlare con il collega immediatamente, da remoto è più strutturato. Se guardiamo le esperienze positive sul remote working tutti, tutti tutti dicono che è necessario aumentare la comunicazione e strutturarla: da questo punto di vista è richiesta una maggior disciplina alle persone che fanno parte di queste imprese (anche per evitare di lavorare sempre).
Mediamente le imprese che fanno remote hanno anche degli incontri periodici (di team, nazionali o globali) per andare a sviluppare alcuni elementi (es. conoscenza dei colleghi, sviluppo di progetti specifici etc.).
Un altro punto interessante e da considerare è che si può fare remote working solo per coloro che si occupano di elementi immateriali (tendenzialmente knowledge e creative worker): una buona fetta di lavori non possono essere fatti da remoto banalmente perché richiedono macchinari specifici, linee di produzione etc. Questo ovviamente rischia di creare dei dipendenti di serie A e serie B con una serie di criticità da gestire.
Considerazioni sul lavoro in presenza
Più o meno conosciamo tutti questa modalità: c’è un ufficio, un orario, un team e si va avanti così.
Anche qui guardiamo quali sono i vantaggi:
- disponibilità istantanea dei colleghi e delle informazioni (supermercato informativo);
- postazione di lavoro che rispetta tutte le normative e i canoni;
- gestione semplice degli orari lavorativi;
- apprendimento per esposizione con feedback istantaneo.
Guardiamo gli aspetti negativi sono quattro:
- possibilità di attingere solo a persone geograficamente prossime;
- gestione del lavoro in modalità prevalentemente sincrona;
- valutazione del lavoro su base oraria e non a performance;
- il supermercato informativo porta a ignorare processi, strumenti, regole e struttura.
Gli aspetti negativi sembrano meno rispetto a quelli elencati per il lavoro da remoto, ma l’ultimo punto è un elefante perché è quello che mediamente porta a tutte le disfunzioni negli uffici. Il “management by crisis”, “lavoro da casa perché qui è un casino”, “hai due minuti?” e in generale molto dell’odio verso il lavoro in presenza nascono da questo ultimo punto.
Se infatti l’impresa remota ha la necessità di darsi processi, strumenti, disciplina etc. questi aspetti mediamente nel lavoro in presenza non vengono sempre strutturati poiché è molto facile sopperire alla presenza:
Non c’è documentazione? Vai a chiedere al collega. Non sai come si fa una cosa? Vai a chiedere alla collega.
Credo che la maggior parte delle persone che hanno lavorato in ufficio abbiano vissuto esperienze di questo tipo: alla mancanza di organizzazione si sopperisce interrompendo o comunicando.
Da questo punto di vista è interessante notare come spesso si creda che sia più facile creare cultura aziendale in presenza, ma in mancanza di processi, regole etc. la cultura aziendale diventa “la disorganizzazione”, cosa che come abbiamo visto non può accadere da remoto (per i vincoli di questa modalità).
Dovendo però ricordare un aspetto positivo dei team co-locati (visto in negativo nel lavoro da remoto) ovviamente abbiamo la velocità di feedback e comunicazione (ammesso che vi siano dei processi e non mero casino). Pensiamo agli ultimi due anni: ancora oggi si perdono minuti su minuti per webcam che non funzionano, “scusa sei in muto”, “spengo il video perché sono in macchina”.
E le modalità ibride? In questi anni ho lavorato con tanti team e ho visto le reazioni e i commenti di altri colleghi: mediamente con le attività ibride ti viene voglia di colpire i partecipanti con il PMBOK® (sesta edizione) banalmente perché nella maggior parte dei casi, invece di prendere il meglio dei due mondi, si prende il peggio.
La modalità ibrida richiede l’organizzazione del lavoro da remoto (e la sua disciplina) unita alla pianificazione delle attività in presenza: ci sono casi in cui funziona (ed è bellissimo lavorare con quei team), altri in cui ti viene voglia di tornare in presenza.
Un confronto
Andiamo ora a confrontare alcuni degli aspetti elencati in precedenza per vedere le differenze tra le due modalità (ovviamente su elementi generali e non su approcci specifici)
| Lavoro in presenza | Lavoro da remoto | |
| Modalità di lavoro | Prevalentemente in maniera sincrona | Prevalentemente in maniera asincrona |
| Persone | Posso attingere alle persone e ai talenti che geograficamente sono vicine (o aggiungere i costi di spostamento) | Posso lavorare con le persone di miglior talento indipendentemente da dove vivono |
| Formazione | Le persone apprendono per prossimità con i colleghi e con sessioni ad hoc | Formazione individuale e con sessioni ad hoc |
| Innovazione | Maggior possibilità di contaminazione anche casuale | Strutturata e con processi |
| Spazi | La postazione di lavoro è uguale per tutti e rispetta alcune norme di base | Ogni persona organizza o sceglie i suoi spazi |
| Comunicazione | Risorse immediatamente disponibili con massima banda | Strutturata e con processi e con banda limitata |
| Feedback | Possibilità di interazione e verifica istantanea | Strutturata e con processi |
| Tipologia di lavoro | Materiale e immateriale | Immateriale |
| Gestione del tempo | Organizzata secondo orari specifici | Libertà di organizzazione |
Cosa fare?
Ogni impresa, a seconda del suo contesto e della sua strategia, sceglierà la modalità che consente di raggiungere al meglio i suoi obiettivi anche passando per approcci ibridi (che risultano ancora più complesse per certi versi).
Prendiamo Tesla per analizzare un caso. Recentemente si è parlato della scelta di tornare in presenza da parte di Musk: a cosa si deve questa decisione? Non a un capriccio, ma ad una precisa visione: Tesla ha come elemento cardine la velocità. Da questo elemento a cascata la scelta degli strumenti e di conseguenza un ritorno alla presenza: essendoci un prodotto fisico (materiale) al quale si legano anche componenti software (immateriali) e volendo implementare dei feedback istantanei, la scelta è quasi obbligata. Su questo punto per chi vuole approfondire c’è una intervista a Joe Justice su Agile FM
Attenzione poiché questa strategia si applica solamente in quel contesto che ha una organizzazione molto particolare e una visione specifica: non è possibile prenderla come unica soluzione e pensare di poterla implementare in altre realtà analoghe. Come sempre è molto più complesso.
Per cui oggi non è tanto una discussione su “lavoriamo da remoto” o “lavoriamo in presenza”, ma come sempre tornano alcune domande chiave: cosa vogliamo fare? come vogliamo farlo? qual è la soluzione ottimale? Sulla base delle risposte scegliere.
